인력 모집의 다양성이 비즈니스에 중요한 이유

오늘날 비즈니스 세계에서 가장 관심을 끄는 토픽 중 하나는 다양성입니다. 늘 새로운 트렌드가 생겨나 이전 트렌드를 대체하고, 이 역시 다른 더 좋은 트렌드가 나오면 자리를 내주고 사라지지만 다양성에 대한 투자는 지금까지 계속되고 있습니다. 최근 구직자들은 직장 내 다양성을 중요시하며 설문 결과 67%의 응답자가 직장을 선택하는 중요한 기준으로 다양성을 꼽습니다¹. 다양성은 기업에도 긍정적인 영향력을 발휘하여 혁신을 주도하며 매출 증가와 사업 성장에 기여합니다.

직장 내 다양성이란 무슨 의미일까요? 가장 기본적인 정의는 해당 팀이 주위의 일반적 사회 구성원을 반영한다는 것입니다. 개념은 간단하지만 성취하려면 전통적으로 많은 사회적 소외를 야기한 체제적 편향과 개인적 편향을 극복하기 위한 의지와 집중이 필요합니다.

다양한 배경의 인력 확보를 위한 핵심은 개인이나 그룹에 대한 편향이 없는 채용 관행 즉, 채용의 다양성과 포용성입니다. 항상 실력 위주로 가능한 한 가장 적합한 지원자를 찾고자 하는 이러한 모집 전략은 자격을 갖춘 모든 지원자가 배경에 관계없이 동등한 취업 기회를 가질 수 있도록 보장합니다. 채용의 다양성 및 포용성이 더욱 보편화되고 더욱 깊이 뿌리를 내림에 따라 직장에서 진정한 평등을 향해 큰 보폭으로 나아가고 있음을 의미합니다.

인력의 다양성은 더 큰 사회를 반영하여 조직이 사람마다 서로 다른 차이점을 이해하고, 받아들이며, 그 가치를 존중한다는 것을 나타냅니다. 이것은 경력, 개성, 교육, 기술력, 지식 기반은 물론 나이, 인종, 민족, 성별, 종교, 장애, 성적 지향에 관한 것일 수 있습니다.

두 종류의 다양성이 있으며 모두 동일하게 중요합니다. 선천적 다양성은 나이, 인종, 성별 등 태생적으로 타고난 특성을 의미합니다. 후천적 다양성은 교육, 경력, 기술력을 포함하여 시간과 노력을 들여 습득한 다양성을 의미합니다.

CEO 중 85%는 인력의 다양성이 회사 수익성을 개선한다고 말합니다¹. Forbes Insights는 사내 혁신과 사업 성장의 주요 동인으로 인력의 다양성과 포용성을 꼽았습니다. 경영진의 다양성이 높은 기업은 19% 더 높은 수익을 냅니다¹. 다양성을 갖춘 기업은 해당 시장 세그먼트에서 리더가 될 가능성이 1.7배 더 높습니다¹. 500개 이상의 조직을 대상으로 실시한 한 조사에서 성별과 인종 다양성이 1% 증가할 때마다 판매 수익이 각각 3%와 9% 증가하는 것으로 나타났습니다².

생각해 보면 이러한 모든 성과 개선을 생성하는 메커니즘은 직관적으로 또는 경험적으로 모두 이해가 됩니다. 방대한 범위의 기술과 경험을 아우르는 팀은 어떤 비즈니스 난제에 직면하더라도 효과적으로 대처할 수 있을 것입니다. 언어와 문화에 대한 인식이 높은 조직은 더 많은 시장과 모든 현지, 지역, 국가 또는 전 세계에 전체 커뮤니티에 참여할 수 있습니다.

다양성이 높은 팀은 광범위한 정보와 관점으로 더 나은 의사 결정을 내리고 전반적으로 더 나은 성과를 거둘 수 있습니다. 확증 편향에 빠질 가능성이 적어서 문제 해결을 방해하고 혁신을 억제하는 “에코 챔버” 현상을 피할 가능성이 높습니다. 

연구에 따르면 다양성이 높은 팀은 다음과 같은 장점이 있습니다². 

이러한 역학은 우편물실부터 임원실과 심지어 이사진 회의실에 이르기까지 회사 곳곳에서 발생합니다. McKinsey의 분석에 따르면 다양한 배경의 이사들로 구성된 기업은 더 높은 수익과 자기자본이익률을 기록합니다².

다른 핵심 이니셔티브들과 마찬가지로 전략적으로 접근할 때 채용의 다양성과 포용성을 달성할 수 있습니다. 실제로, 채용의 다양성은 많은 경우 조직의 인력이 사업을 영위하는 커뮤니티와 고객층을 반영하는 것을 목표로 하는 다양성, 형평성 및 포용성(DEI) 전략의 일부입니다.

목표를 정의하고, 실행 항목을 개발하고, 책임을 결정하여 채용의 다양성 적략에 접근하세요. 목표에 대한 진행 상황과 사업 성과에 미치는 영향을 측정할 수 있는 메트릭을 수립하세요. 다양성과 포용성 문화를 증진하는 행동에 보상을 제공하는 메커니즘을 만드세요.

채용의 다양성과 포용성은 단순히 HR 기능을 고치는 것이 아니며 그 자체로 끝나는 것도 아닙니다. 무엇보다 중요한 목표는 조직 구성원 모두가 소속감을 느끼도록 하는 것이며 다양한 배경의 인력을 갖추는 것만으로는 이러한 목표를 달성하는 데 충분하지 않습니다. 위에서 언급한 수익 증가 혜택은 회사 전반에 진정한 다양성 문화가 자리잡고 있을 때에만 완전히 실현됩니다. 이를 염두에 두고 채용의 다양성 전략에 접근하면 그 영향은 현실적이고 오래 지속될 것입니다.

장벽을 극복할 준비 태세를 갖추세요. 실제로 이들을 찾아나서세요. 인재 확보 전문가의 70%가 직장 내 다양성을 높이는 데 있어 어려운 문제는 리더들이 새로운 접근 방식을 시도하는 것을 꺼리는 데 있다고 합니다³.

조직의 모든 지사와 모든 수준에 걸쳐 다양성을 높이는 것이 목표 중 하나일 수 있습니다. 행동 계획을 세우려면 비즈니스의 어느 부분에 가장 관심을 기울여야 하는지 조사하고 이에 따라 구체적인 목표와 전략을 결정해야 합니다. 예를 들어 기술 부문 직무에 여성의 비율을 15% 높이거나 고위 경영진의 인종 다양성을 30% 확장한다는 목표를 정할 수 있습니다.

예를 들어, 인재 파이프라인의 다양성에 변화와 같이 채용 및 온보딩 프로그램에 다양성을 도입하는 진행률을 측정하는 주요 성과 지표를 만들게 될 것입니다. 거기서 멈추지 마세요. 메트릭을 통해 반드시 회사의 다양성과 포용성에 대한 직원 만족도, 직원 이직률, 신규 직원에 대한 경영진 만족도, 주요 비즈니스 결과에 직접적으로 연결되는 직원 성과 지표 등 그 뒤로 이어지는 성과들을 모니터링하세요.

암묵적 편향이라고도 하는 무의식적 편향은 의식적인 거부에도 불구하고 고정관념을 더욱 확고하게 만드는 행동을 하게 만듭니다. 친밀성 편향은 사람들이 자신을 닮은 다른 사람들에게 끌리도록 만듭니다. 채용 과정에 어느 정도의 무의식적 편향과 친밀성 편향이 둘 다 존재한다고 가정하고 이러한 편향을 찾아내어 해결할 수 있는 기회를 잡으세요.

구직 활동에 임하는 자세, 어떤 언어와 메시지에 응답하고 응답하지 않는지에 대해 사람들 간에 어떤 차이점이 있는지 알아보세요. 지원자에게 조직에서 진정으로 환영받을지에 대한 힌트를 줄 수 있는 어감의 미묘한 차이와 아주 작은 신호에 익숙해지세요. 배운 모든 것을 과정의 모든 단계에 적용하세요.

채용의 다양성을 높이려면 지원자 풀에서 더 높은 다양성이 필요합니다. 즉, 잠재적 인재를 찾는 방법에 있어 약간의 변화가 필요할 수 있습니다. 그동안 사용해 왔던 표준 도구와 기법을 더 세심하게 살펴보면 전에는 간과했던 인재 풀의 세그먼트에 도달할 수 있도록 조정할 수 있는 설정이 얼마나 많은지 놀랄 것입니다.

남성의 경우 자격 요건의 60%를 갖추면 취업을 위해 지원하지만 여성의 경우에는 자격 요건을 100% 갖춘 경우에만 지원한다는 자주 인용되는 통계를 본 적이 있을 것입니다. 따라서, 5년 경력의 지원자를 구한다는 채용 공고는 5년에 약간 못 미치는 경력을 가지고 있지만 전반적인 능력이 요건에 맞을 거라고 확신하는 남성 지원자들을 유치할 것입니다. 같은 채용 공고에 대해 여성의 경우에는 그 밖의 다른 능력과 관계없이 경력이 최소한 5년 이상인 지원자의 이력서만 보게 될 것입니다. “5년”이 임의로 정한 대략적인 수치이고 해당 직무를 4년만 수행했어도 업무 수행에 충분한 지식을 갖출 수 있다면 정말 찾고 있는 자격 요건을 설명하는 방법에 대해 다시 고려해야 합니다.

좀 더 일반적으로, 채용 공고에 임의적인 요건이 있고 이것을 문자 그대로 받아들여서 원하는 지원자가 배제될 수 있는지 잘 확인해 보세요. 채용 공고나 다른 소개 자료에 성별을 기준으로 한 내용이나 배제적인 표현이 없도록 주의를 기울이세요. 예를 들어, 일류 대학으로 이해할 수 있는 “최고 대학” 또는 “명문 대학”의 학위를 요구하는 대신 특정 분야의 학위를 요구하세요.

다음은 다양성이 높은 지원자 풀에 접근하기 위해 인재 모집 방법을 바꾸는 데 도움이 될 수 있는 구직에 관한 몇 가지 데이터 포인트입니다².

같은 일을 같은 방식으로 계속한다면 항상 똑같은 결과를 얻게 될 것입니다. 전에는 놓쳤던 지원자들에게 도달하려면 다른 곳에서 다른 방법으로 이들을 찾아보세요. 여성의 이름이나 특정 민족의 성을 포함하는 검색 변수를 만드세요. 다양한 구성원들이 모이는 경력 조직과 네트워크를 목표로 하세요. 공략하려는 인구 통계 그룹에 속하는 직원들에게 회사를 홍보할 수 있는 도구를 제공하고 그들이 속한 네트워크에 채용 공고를 알리도록 장려하세요. 학교 및 커뮤니티 그룹과 협력하여 학생들과 교류할 수 있는 기회를 찾으세요. 인턴 또는 장기현장실습(co-op) 기회를 제안하여 찾고 있는 배경의 지원자들을 유치하세요.

다양성의 지원자를 유치 및 유지하는 데 도움이 되는 한 가지는 이들이 즐길 수 있는 환경을 조성하는 것입니다. 특정 필요 사항을 지원하기 위해 유연성을 발휘하는 방법을 찾으세요. 예를 들어 출퇴근 시간이 너무 오래 걸리면 높은 직원 이직률이 예상되며, 다운타운 사무실과의 거리는 종종 더욱 다양한 주거지와 상관관계가 있습니다. 유연한 근무 시간과 재택 근무 옵션을 제공하면 출퇴근에 소요되는 시간으로 인해 지원자가 취업을 고려하지 않는 경우를 피하고 다양성의 지원자들에게 더욱 매력적인 기회를 제공하는 회사가 될 수 있습니다.

휴가에 관련된 정책을 검토하여 더 많은 종교 휴일을 포함하는 것을 고려하세요. 지원자들의 커뮤니티 참여를 지원하기 위해 충분한 유연성을 제공하세요.

경영진이 다양성과 포용성을 저지하거나 방해한다고 느끼는 정책에 대해 직원들이 발언하도록 장려하고 그러한 직원들의 의견을 잘 받아들이도록 하세요. 모든 개인이 자신만의 경험과 편견을 통해 직장을 경험하므로 솔직하고 허심탄회한 대화는 모든 사람이 소속감을 느끼게 만드는 가장 강력한 도구입니다.

설문에 의하면 83%의 구직자는 취업 결정을 하는 데 있어 채용 기업의 다양성에 대한 약속이 중요한 요소라고 말하며³, 대부분의 구직자는 다양성을 위해 노력한다는 회사들을 신뢰합니다. 귀사는 다양성에 대한 회사의 노력을 얼마나 잘 알리고 있습니까? 다양성과 포용성이 직원 가치 제안에 포함되도록 채용 기업의 브랜드가 최신 상태이며 명확하게 강조하고 있습니까? 인재 모집 마케팅에 충분히 투자하고 있습니까?

자격을 갖춘 다양성의 지원자들의 관심을 끄는 것이 첫 번째 단계입니다. 다음으로는 선별 과정에 편향이 없도록 합니다. 그렇지 않으면 모집 노력에서 모든 노력을 원 상태로 돌려야 하는 위험에 처하게 됩니다.

채용 전 평가 동안 적용되는 이전 채용 기업, 졸업 학교, 경력상 인맥과 같은 전통적 기준은 지원자 파이프라인에서 "다양성 반대" 요소가 될 수 있습니다. 앞서 언급한 것처럼 같은 것을 하면 같은 결과를 얻을 뿐입니다. 여기서 목표는 일반적 변수를 넘어서고 일반적으로 볼 수 있는 것보다 더 다양한 배경과 경험을 지닌 지원자 풀을 모으는 것입니다.

해결책이 있습니다. 채용 전 인성 평가 도구를 사용해 보세요. 소수 집단의 구성원들 간에 인성 점수의 차이는 크지 않으며, 채용 전 인성 평가를 사용하는 회사는 인종적으로 더 다양성이 높은 직장인 것으로 나타났습니다.

아무리 주의하고 의지가 있더라도 100% 편향 없는 선별 과정의 구현은 여전히 어렵습니다. 결국 우리 모두는 사람이며 무의식적 숨겨진 편향을 가지고 있습니다. 이런 이유로 점점 더 많은 채용 담당자들이 심사에 앞서 이력서를 익명화합니다. 이름, 학교, 주소와 같이 심사관으로부터 편향을 일으킬 수 있는 정보를 제거하는 소프트웨어도 있습니다.

지원자를 면접하는 초기 단계에도 같은 원칙이 적용됩니다. 지원자와 이야기하면서 모든 편향을 피하는 일은 매우 어려울 수 있습니다. 이 문제를 해결하는 한 방법은 텍스트 기반의 익명 대화를 진행하면서 지원자에게 개인 정보를 공유하지 못하도록 요청하는 것입니다. 잠재적으로 편향을 일으킬 수 있는 가능성이 있는 요소를 이 단계의 대화에서 배제하면서 양쪽 당사자가 직무에 관한 변수에 집중하면서 서로를 이해할 수 있습니다.

선별 과정에서 편향을 없애는 또 다른 방법은 인공 지능(AI)을 활용하는 것입니다. 특정 스킬 및 경력을 필터링하여 플래그 표시하도록 지원자 추적 시스템(ATS)을 프로그래밍하여 기술의 힘으로 공정한 지원자 분석을 수행하세요.

최종 합격자를 정해야 하는 시간이 가까워질수록 그동안 각 지원자에 대해 알게 되었기 때문에 편향을 피하는 일이 더 어려워집니다. 무의식적 편향이 스며들기 시작할 수 있지만 이를 중성화하는 데 사용할 수 있는 또 다른 도구가 있습니다.

다양성의 지원자가 최종 지원자 명단에서 해당 인구 통계 특성을 대표하는 유일한 지원자인 경우 최종 합격자로 선택될 가능성이 매우 낮다는 사실은 잘 알려져 있습니다. 많은 경우, 이들은 최종 명단에 포함되었음에도 불구하고 무의식적으로 들러리로 인식되고 결정 편향에 희생되어 최종 선택에서 제외됩니다.

“풀에 2명 유지 효과”를 활용하여 다양성의 인력 모집 전략에서 이러한 최종 장애물을 제거하세요. 한 명만 남아서 들러리처럼 보이지 않도록 비례하는 다양성의 지원자 수로 최종 지원자 명단을 채우세요. 모집 및 선별 전략이 효과적으로 다양성의 지원자 풀을 형성하고 과정에서 편향을 제거했다면 정말 자격을 갖춘 다양성의 최종 지원자 명단을 만드는 일에 아무 문제가 없을 것입니다.

오랜 경력이 있는 많은 사람들도 경험하지 못한 인력 부족 문제에 직면하면서 채용 기업들은 가능한 한 최고의 인재를 유치하고 유지하기 위한 전략을 시행하고 있습니다. 지원자들은 진정한 다양성을 갖춘 조직에 합류하기를 원하며 다양성을 위해 진심으로 노력하는 회사에서 일할 수 있는 기회를 기다릴 것입니다. 모범 사례에 따라 진정으로 다양성의 인력을 구축하는 회사는 직원 모집 및 유지는 물론 수익, 사업 성장, 혁신을 포함한 많은 다른 주요 성과 메트릭에 있어서도 긍정적인 효과를 보게 될 것입니다.